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                向優秀學習:阿里巴巴彭蕾----做CEO是一種反人性的孤獨狀態

                2020/7/1 14:00:20      點擊:

                                                                                                            

                  不要只盯著眼前的一地雞毛,要相信今天你為公司、組織和團隊定的方向是正確的。

                  彭蕾


                圖片來源:視覺中國(18.550-0.07-0.38%)

                  文 | 彭蕾 阿里巴巴合伙人

                  2010年,馬老師讓我去負責支付寶。當時,對支付寶最大的詬病是產品不好用,體驗不好。如何把用戶體驗翻譯成KPI來解決?

                  現在我們做電商,看訂單量、復購率、成交量等等,就像餐飲看翻臺率,都是看用戶的活躍度。如果從這個角度看,當時支付寶用戶量已經很大了,只要在淘寶買東西就用支付寶,但我問了團隊兩個問題:一、如果我們開放來想,淘寶直接接入銀聯,支付寶還有人用嗎?拋開那些外部條件,我們的核心優勢是什么?二、我們把用戶體驗轉換成接地氣的人話,怎么用KPI來衡量用戶體驗?

                  最后總結下來,就一個數據,支付成功率。這個來解決能用、好用的問題,之外,我們還要解決敢用的問題,“你敢付,我敢賠”。圍繞這兩個問題,用戶敢用、能用和好用,成為支付寶的兩個戰略目標。所有KPI圍繞這兩個目標展開,我不看總交易量,我就是要看安全感和成功率。這兩個問題慢慢解決后,我再看用戶活躍度。

                  我情愿要每天100人,每天交易100塊,也不要一個客戶,1天交易1個億。這是2C和2B的根本區別,是方向問題。我們確定了兩個KPI,一是支付成功率80%,二是兩億三次,每年兩億用戶每人至少用三次支付寶。

                  配合這樣的戰略目標,我們如何去搭配組織?雖然HR與CEO搭配很重要,但HR的1號位永遠是業務老大,組織建設為戰略目標服務。CEO要雌雄同體,陰陽合一,你既要思考業務方向,又要思考如何搭班子。

                  2010年,我去支付寶后,為了配合戰略目標的調整,差不多要讓一半的老員工轉崗或離職,里面也有一些老同事、老同學,很痛苦,但一旦戰略目標確定了,沒辦法。心善刀快,帶著感念讓他們離開,一定勉強留下他對他來說也不是一種好事,對其他有能力的同事更不公平。不合適了,彼此放對方一條生路。當時,每送走一個人,就喝一頓大酒,抱頭痛哭。

                  現在,我們用支付寶綁定銀行卡很容易,但那時候很麻煩,我們和銀行一家家談。我們最大一筆賠款是100多萬,一個大客戶綁定了信用卡然后盜刷,我下決心要賠,一是對外,一是對內賠給風控團隊看。這樣逼自己,就是為了讓風控團隊提高我們的能力。直到今天,我們可以用1.8元購買100萬額度的保險,就是那時候練出來的。

                  對抗孤獨感的三招

                  做CEO是一種反人性的、孤獨的狀態,就像我看到一句話說的:他們不能倒下,因為身后沒有人,或是身后有太多人。CEO的一舉一動都要對員工、股東、客戶、市場甚至家人負責,最后卻發現對自己負不了責。面對不確定感,可能連一個傾吐的對象也沒有。

                  就像我8年前給團隊提出的要求:支付寶要好用,支付率要提升,而且要安全,同時還要擴大用戶基數。這些要求當時其實是挺反人性的,你在不斷挑戰自己和團隊的極限,那種孤獨感是巨大的。

                  要與這種孤獨感相處,就要“發現”自己:我究竟要做一件什么事情?我為什么要做這件事情?對自己和周圍的人們到底有什么意義和價值?

                  對這些問題,如果自己沒有清晰的答案,自己向往的未來不能成為照亮內心孤獨和黑暗的一盞燈,你就會面臨暗無天日的奔忙。

                  我有幾個比較實用的招數或許可以幫助創業者對抗孤獨感——

                  1.放飛自我

                  在戰場上最不容易被打死的往往不是那些槍法最好的人,而是最勇敢的人,如果前怕狼后怕虎,還想做好人,最終折磨的是自己。因此,做商業決定時,你一旦看清目標,就要不管不顧地沖在前面,如入無人之境。

                  另外,有時候要允許自己“不靠譜”一下。比如你可以偶爾在團隊面前失態,偶爾拍桌子罵人。比如你可以帶著團隊出去瘋一下,蹦迪或者是看電影,或者自己去做個紋身,不必每件事都規規矩矩的。

                  2.保持樂觀,相信未來

                  我少年時讀《飄》,書里的最后一句話對我影響至深:Tomorrow is another day(明天又是新的一天)。不要只盯著眼前的一地雞毛,要相信今天自己為公司、組織和團隊定的方向是正確的。 

                  哪怕最困難時也要告訴自己,明天這時候就好了,下周這時候就好了,下個月這時候一定會好。

                  3.要有自己的愛好和趣味

                  創業久了之后,你從頭到腳都會被貼上一個標簽:苦逼的創業者?吹饺魏螙|西都恨不得馬上跟自己做的事聯系起來,沒法專心欣賞生活中的美。

                  因此你要學會找到自己的樂趣,找到徹底忘掉自我責任的剎那。馬老師這些年一會兒唱戲一會兒唱歌,一會兒演出一會兒拍電影,一會兒還要玩魔術,這些都是讓一個人回到原始的本真自我的方式。

                  核心班子要坦誠信任

                  很多創業者和公司leader都關心自己能否跟下屬做朋友,其實CEO注定是孤獨的,公司越大,孤獨感越重,很難跟下屬成為無話不談的朋友,CEO在跟團隊交往時,親切感和距離感的分寸都需要拿捏。

                  也有人問我,馬老師對你們難道不像朋友一樣嗎?其實對我們這群人來說,馬老師既是領頭大哥,又是師長,也有一部分是朋友,很多角色交織在一起。我們可以一起喝酒打牌,一起南征北戰,但作為公司的靈魂人物,馬老師不可能把對朋友的所有期待都放在下屬身上。

                  所以,第一,搭建核心班子有個重要前提:大家不是為了交朋友來阿里的,而是因為這里的目標、使命跟他們的價值觀剛好合拍。我不贊同你因為認同某人而加入他(她)在做的事,而是一定要確定這件事本身是靠譜的,而且確實是你想做的。

                  第二,核心班子之間的信任感很重要。例如你任命某人做某事,就是最了不起的信任。一起喝大酒、搞團建可以拉近彼此距離,但更重要的是在一起帶兵打仗、一起攻城略地的過程中培養新人。信任感這個東西不能勉強。

                  第三,搭建核心班子要讓自己舒服。如果你覺得團隊中的某個人使得整個氣流有所停滯,就一定要去問為什么,以及怎么解決。

                  比如有一位湖畔學員在描述團隊時,一直提到一個人,說他很好,但跟其他人總搞不到一起,以至于自己在做很多決定時,會因為有他在場而有所忌諱。這位學員甚至反省說,是自己的問題,沒有讓他把能力發揮好。我覺得他的自省能力值得欣賞,但這樣久而久之就會變成自殘。

                  作為CEO,一定要做好隨時調整團隊的準備,讓成員跟自己的戰略能夠搭上,并且你得保證團隊的氣是順的。這是一個很耗心力的過程,而且是沒有止境的。

                  最后,要弄明白自己的底線,分清楚什么是沙子,什么是絆腳石,什么程度自己可以勉強接受。弄明白這一點,你才不會那么容易陷入跟團隊相處的焦慮中。

                  守住底線,心善刀快

                  這些年阿里巴巴人來人往,每一個變動背后都或多或少都包含著一段血淚史。

                  把時間再往回推,馬老師也經歷過這樣一個過程。阿里巴巴成立的早期,就在美國硅谷和中國香港都設立了分公司,可是2002年前后,互聯網泡沫破滅了,那時我們還沒有開始盈利,在快要斷糧的時候,必須要把燒錢的事情停掉。

                  其實大家都是沖著科技創新的夢想而來的,但偏偏碰上整個公司現金流跟不上的時候,CEO做出解散的決定時,需要承受多少次靈魂的拷問,以至于對自己到底是不是好人,都已經產生懷疑。

                  所以我剛才會問,你要守住的底線到底是什么?面對復雜和困頓的境遇時,你能不能跨越這道坎?這些是CEO很重要的功課和修行。

                  也許有人可以幫你,但大多數時候,你只能自己咬著牙,在黑暗中找到你的答案,然后像念咒一樣反復告訴自己,這是當下我能做的最好決定。即使再過十年二十年,回頭看當下這一刻,以你的能力、眼界和資源,你已經盡了最大的努力。


                       本文摘自阿里巴巴合伙人彭蕾在湖畔大學的講課內容。



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